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パナソニックにみる『“競争と協調”による技術の進歩』

パナソニックの“競争”と“協調”

 『技術が持つ性質《その3》“競争と協調”による進歩(1)』で述べたように、技術は適切な競争と協調によって効率的に進歩する。
 競争と協調を使い分けることで効率的な技術の向上を実現した例として、松下電器産業株式会社(現:パナソニック株式会社)の事例を挙げることができる。

 松下電器産業の創業者である松下幸之助は、『公正な競争が進歩をもたらす』という理念の下、社内組織を製品別に事業部化させた。こうして各事業部はそれぞれ独立した会社と同様に扱われ、独立採算制の下で“競争”することになった。この制度の下では事業部間での取引は外部企業との取引と同じものとされ、他の事業部から購入するよりも他の企業から購入する方が安い場合、他の企業から購入することが許された。それゆえ、各事業部は他の事業部に購入してもらうために、良質で安価な製品作りを余儀なくされた。
 この事業部制における自己研鑽型の“競争”により、各事業部は他の事業部以上の経費の削減や良質な製品の研究・開発および販売の実現を目指すことで、組織全体の技術は効率的に向上していった。

 そんな中、時代の変化とともに市場の需要が生活必需品から嗜好品(贅沢品)へと移っていくことになる。これにより、テレビ、レコーダー、カメラ、パソコンなどには互換性が求められるようになっていった。こうした市場の変化により、企業運営の在り方にも変化が必要となった。すなわち、従来のような各事業部の“競争”による経費の削減や特定の部門における研究開発以外にも、新たな技術が求められることとなった。
 もっとも、当時の松下電器産業では事業部制による行き過ぎた“競争”意識が各事業部の“協調”を困難なものにしていた。例えば半導体事業においては、半導体の更なる技術革新のために社内の複数の研究所の半導体研究者を集めて半導体技術を結集させる社長プロジェクトが組まれたが、技術者は互いにそれぞれの技術を見せ合うことがなく、半導体の研究は思うように進まなかった。これは、各事業部の研究開発部門がそれぞれ独自に投資を行って開発した技術を他の事業所に無償で流用させることを避けたために生じた弊害だった。このような非協力、非協調が常態化したことにより、各事業部やグループ会社から互換性のないFAXやワープロなどが複数機種発売されることになった。
 こうした事業部制の弊害が積み重なった結果、2002年には5,850億円の経常赤字となり、連結売上高で初めてソニーを下回ることとなった。

“競争”から“協調”へ

 多額の赤字を計上した松下電器産業は、事業部制を解体し、組織の再編を行い“協調”に主眼を置いた組織運営を目指した。この協調により、各事業部が有していた知識や技術の応用が生じ、効率的に新たな技術が生み出されることとなった。
 技術の応用によって生み出された製品の例の一つとして、フィルターを自動で掃除する機能を持つエアコンを挙げることができる。このエアコンに備えられている『フィルターを自動で掃除する機能』は、掃除機に利用されている技術を応用したものである。すなわちこの製品は、エアコンと掃除機のそれぞれの技術の“協調”によって生み出された製品である。

 以上の事例は、松下電器産業が効率的な“競争”と効率的な“協調”を経て技術を発展させていった例といえる。
 各事業部間の競争による『経費の削減』や『新製品の研究開発』は、ある事業部がそれらを行うことによって新たな技術を産み出したとしても、それが他の事業部の『経費の削減』や『新製品の研究開発』によって生じる技術の向上を妨げるものではない。それゆえ、これらは自己研鑽型の“競争”となり、効率的な競争であったことがわかる。また、それぞれの事業部が有していたエアコンや掃除機に関する技術は、それを他の事業部と協調(共有)することによって、その技術が生み出す『さらなる技術の向上』を妨げるものではない。よって、(企業外ではなく企業内においては、)技術の共有は効率的に技術を向上させる『効率的な“協調”』であることがわかる。

 このような“競争”と“協調”を経て松下電器産業(現:パナソニック)は組織として発展を続けた。2014年に世界知的所有権機関(WIPO)が発表した『2013年の国際特許出願数』では、パナソニックの出願数が2,881件となり、世界一となった。

 以上の事例から、適切な競争と協調の使い分けこそが、技術を効率的に進歩させる要素となりうることがわかる。

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